Podkręcanie tempa, czyli amerykańska szkoła zarządzania
Za to lubię listopad
Dlaczego w Polsce nie ma firm o skali i globalnym zasięgu, takich jak Apple, Nvidia czy Google?
Na to pytanie jest kilka odpowiedzi: trudna historia gospodarcza naszego kraju, brak dostępu do dużego kapitału na innowacje, słaby ekosystem wsparcia dla startupów, biurokracja, regulacje, niestabilne prawo podatkowy, wysokie koszty pracy…
Powodów jest tak wiele, że spokojnie można się doktoryzować z tego tematu. Jednak wszystkie te przyczyny łączy wspólny mianownik - są poza naszą kontrolą. Zakładam, że nikt z Czytelników nie zarządza multimiliardowym funduszem, nie jest członkiem Rady Ministrów, a już na pewno nie może cofnąć się w czasie i zmienić bieg historii Polski.
Jest jednak jeden obszar, który każdy może ulepszyć we własnym zakresie, o ile pracuje w jakieś organizacji. Jest nim:
Zarządzanie i kierowanie firmą
Każdy z nas może wiele nauczyć się od sprawdzonych amerykańskich wzorców zarządzania i budowania firm. Gospodarka amerykańska jest już na tak zaawansowanym etapie rozwoju, że topowi menedżerowie chętnie dzielą się wiedzą w formie artykułów, wywiadów, podcastów, nawet pisząc książki.
Wielu z nich jest już powszechnie znanych w Polsce. Biografię Steve’a Jobsa czytał chyba każdy startupowiec, tak samo jak listy do akcjonariuszy Jeffa Bezosa czy eseje Paula Grahama. Każdy Angel Inwestor śledzi Navala Ravikanta, Petera Thiela czy publikacje funduszy Andreessen Horowitz i Sequoia Capital.
To wydanie chciałbym poświęcić osobie, której przykład i wiedza dostarcza dużo wartości, ale w Polsce jest znacznie mniej znana niż powyższe nazwiska. Jest nią:
Frank Slootman, czyli Batman na etacie
Stali Czytelnicy wiedzą, że moim ulubionym superbohaterem jest Batman. To dlatego, że jego jedyną supermocą są… pieniądze. Nie ugryzł go żaden radioaktywny pająk jak Spidermana, ani nikt nie podał mu super serum jak Kapitanowi Ameryce. Po prostu odziedziczył ogromne pieniądze po rodzicach i postanowił wydać je na walkę ze złem.
Skąd moje porównanie Batmana do Franka Slootmana? Stąd, że Frank dorobił się ogromnych pieniędzy na spółkach technologicznych, mimo że sam nie założył żadnej z nich. Nie wymyślił Facebooka jak Mark Zuckenberg czy Tesli jak Elon Musk. Jest zawodowym prezesem, który obejmował pozycję CEO w firmach, które stworzył ktoś inny. Nie przeszkodziło mu to w tym, żeby poprzez ich rozwój i debiut na giełdzie, wypracować ogromny majątek, wyceniany dziś na około 3 miliardy dolarów. Było to możliwe dzięki udziałom, jakie otrzymywał w firmach, których był prezesem. Są one kluczowym elementem w budowaniu majątku, o czym pisałem w artykule: Kamień milowy finansów osobistych.
Trzy najważniejsze firmy, którym przewodził Frank Slootman to ServiceNow, Data Domain oraz Snowflake. Pod jego kierownictwem każda z nich wyraźnie zyskała na wartości i stała się znaczącym graczem w swojej branży. Szczególnie dużym sukcesem był debiut giełdowy Snowflake, który był jednym z największych IPO w branży technologicznej w 2020 roku.
W trakcie swojej kariery Frank Slootman dowiódł, że jako prezes jest w stanie, w powtarzalny sposób, wdrażać rozwiązania, które przynoszą wyraźne zmiany w organizacjach. Jego kariera i osiągnięcia w sektorze technologicznym uczyniły go jedną z bardziej rozpoznawalnych postaci w świecie korporacyjnym. Stąd moje pytanie:
Czego możemy się od niego nauczyć?
Slootman jest znany ze swojego bezkompromisowego stylu zarządzania, który skupia się na efektywności i wynikach. W biznesie zyskał reputację osoby, która wprowadza zmiany i osiąga szybkie sukcesy, nawet w trudnych warunkach. W 2018 roku napisał esej “Amp It Up!”, w którym zawarł swoje zasady. Oto jego najważniejsze i najciekawsze fragmenty:
Nasze firmy były budowane i zarządzane z myślą o wynikach. Byliśmy zdeterminowani w dążeniu do celów i motywowaliśmy naszych ludzi, by stawali się najlepszą wersją samych siebie. Dla wielu z nich było to niezwykle wyzwalające doświadczenie.
Takie wschodzące firmy jak nasze codziennie walczyły z gigantycznymi korporacjami o przetrwanie. Byliśmy pełni paranoi i czuliśmy się nieustannie zagrożeni. Cały czas toczyliśmy trudną walkę.
Dziś Snowflake wygląda na stabilną korporację o ugruntowanej pozycji. Ale w latach, gdy Slootman objął w niej fotel prezesa, firma musiała dosłownie walczyć o to, aby przeżyć. Dlatego potrzebował, aby pracownicy dawali z siebie wszystko - a co najlepiej motywuje każdego dobrego pracownika etatowego? Nie owocowe czwartki, nie krótsze godziny pracy ani też nie uściski dłoni prezesa. Najlepiej działają pieniądze:
Niewiele rzeczy tak mocno podkreśla kulturę wydajności, jak filozofia wynagradzania. Co kwartał zasilaliśmy fundusz premiowy w zależności od wyników za dany okres. Potem rozpoczynał się proces alokacji. Menedżerowie nie mogli rozdzielać bonusów równo między wszystkich. Nie chodziło o to, że martwiliśmy się o premie dla osób o słabych wynikach, ale o to, że zbyt mało premiowaliśmy naszych najlepszych pracowników.
Aby zapłacić więcej pracownikom z kategorii „A”, menedżerowie musieli zabrać pieniądze z drugiego końca spektrum wyników. To pozwalało nam zidentyfikować zarówno tych, którzy osiągali doskonałe wyniki, jak i tych, którzy nie radzili sobie najlepiej. Każdy pracownik co kwartał miał rozmowę o pieniądzach ze swoim przełożonym w odniesieniu do wyników pracy. Te rozmowy zastępowały pisemne oceny wyników. Kiedy przychodził czas na rozstanie z kimś, proces ten był dużo łatwiejszy, tańszy i szybszy, jeśli w przeszłości ta osoba otrzymywała premie poniżej średniej.
Zdaniem Slootmana najlepsi pracownicy firmy muszą dostać wyraźnie wyższe wynagrodzenie od pozostałych. Tu nie ma miejsca na dzielenie wszystkim po równo czy w zamian za kompetencje miękkie. Jeśli dowozisz wyniki, to dostaniesz gruby bonus.
Bardzo mi się podoba, że Frank nazywa kwartalne spotkania z menedżerem “rozmowami o pieniądzach“. W wielu korporacjach oceny półroczne są niezręcznym obowiązkiem narzuconym przez dział HR, z którego niewiele wynika. A u niego zarówno menedżer, jak i pracownik wiedział, że chodzi po prostu o pieniądze.
Bo głównie po to się pracuje na etacie, prawda?
W ServiceNow promowaliśmy ideę, że pracownicy powinni być kierowcami, a nie pasażerami. Pasażerowie trafiają do tego samego miejsca co kierowcy, ale są balastem. Każdy powinien sam siebie pytać na koniec tygodnia pracy: czy naprawdę miało znaczenie, że tam byłem? To trudne podejście, ale zmienia to nasze poczucie bezpieczeństwa, pewności siebie i wartości własnej.
Kluczowa rola lidera
Zaryzykuję stwierdzenie, że każdemu trafił się w życiu kiepski szef, ale mało komu bardzo dobry. Jest nawet takie powiedzenie, że „pracownik przychodzi do firmy, a odchodzi przez szefa”. Możemy sprawdzić wiele rzeczy, zanim pójdziemy gdzieś do pracy - zakres obowiązków, wysokość wynagrodzenia, benefity czy opinie o danej firmie. Ale często trudno jest dowiedzieć się czegoś więcej o naszym przełożonym, zwłaszcza że to on nas przepytuje na rozmowie kwalifikacyjnej, a nie my jego.
A to właśnie szef może mieć kluczowy wpływ na naszą karierę. Frank Slootman doskonale zdaje sobie z tego sprawę i pisze:
Bez liderów, którzy nadawaliby organizacji tempo, naturalnie osiądzie ona w ospałym rytmie. Jeśli kiedykolwiek pracowałeś w instytucji rządowej lub z nią współpracowałeś, zapewne widziałeś skrajne przykłady tego zjawiska. Nic nie wydaje się pilne, z wyjątkiem godziny końca pracy. W takich organizacjach można się poczuć jakby każdy poruszał się w gęstym kleju.
W szybszej organizacji ludzie nabierają widocznej energii. Zaczynają emanować dynamizmem. Łatwo się wyróżnić, skracając czas realizacji, ponieważ niewielu to robi. Zwiększenie tempa nie tylko sprawia, że ludzie robią rzeczy szybciej. Zaczynają robić je inaczej. Stają się bardziej wymagający wobec innych. I właśnie tego chcemy w organizacji.
Przykład musi iść z góry. Nie można oczekiwać, że pracownicy będą pracować więcej i szybciej niż przełożony. Nie można też pozwolić na to, że jedni pracują szybciej, a inni spowalniają cały zespół. Slootman pracował na wysokich obrotach i tego samego wymagał od swoich pracowników. Dzięki systemowi premiowemu, każdy wiedział, że opłaca mu się dać z siebie wszystko.
Nasze firmy działały z:
- większą prędkością,
- wyższymi standardami,
- i węższym zakresem niż większość.Jako lider masz szansę zresetować każdy z tych wymiarów. Możliwości poprawy wydajności są wszędzie. Robisz to w każdej rozmowie, spotkaniu i interakcji. Szukasz i wykorzystujesz każdą okazję, by przyspieszyć tempo, oczekiwać wyższej jakości wyników i zawęzić pole działania. Następnie bezwzględnie monitorujesz i egzekwujesz te cele na każdym kroku. Tak, to prowadzi do konfrontacji. To właściwie to, co CEO robią cały czas: konfrontują ludzi, problemy i sytuacje.
Z czasem organizacja wypracowuje tempo i rytm, które stają się naturalnie rozpoznawalne wewnątrz. Wtedy nie trzeba już nad tym pracować tak intensywnie, bo każdy funkcjonuje zgodnie z ogólnie przyjętym rytmem. Oczywiście w firmach o dużym wzroście, nowi ludzie pojawiają się cały czas i muszą zostać odpowiednio wdrożeni.
Potrzebujesz dynamicznych osób, które chcą „dać z siebie wszystko”. Takich właśnie ludzi chcieliśmy przyciągnąć i zatrzymać. Jeśli nie nadajesz tempa, tracisz ludzi, którzy potrzebują kultury szybkiego tempa. A najlepsi ludzie takiej kultury wymagają.
To jest celna uwaga, bo najlepsi chcą pracować z najlepszymi. Problem w tym, że jeśli na stanowisku kierowniczym znajdzie się przeciętna osoba, to nigdy nie zatrudni kogoś lepszego od siebie. Ktoś taki podważyłby jej autorytet i mógłby ją kiedyś zastąpić. Inna sprawa, że nikt nie chciałby pracować dla słabego szefa i pewnie każda wybitna jednostka odejdzie sama, gdy się zorientuje z kim ma do czynienia. To dlatego w organizacjach zarządzanych przez przeciętnych przełożonych, pracują tylko przeciętne osoby.
Tak mówi o tym Slootman:
Organizacji nie rujnują najsłabsi pracownicy. Wszyscy wiedzą, kim są, a ich kiepskie wyniki prędzej czy później zostaną zauważone. Organizację podkopują pracownicy klasy „B”. To zmora przedsiębiorstw, ponieważ jest ich wielu i są ogólnie akceptowani. Często uważa się, że nie są na tyle słabi, aby ich zwolnić, ale też nie na tyle dobrzy, by ich zatrzymać. To typowi „pasażerowie”.
Pracowników z klasy „B” trzeba eliminować. Mają wybór: stać się najlepszymi (czyli klasa „A”) albo stoczyć się do klasy „C”, ale wtedy czeka ich redukcja przy pierwszej okazji. Jako przełożony możesz przyspieszyć ten proces, podnosząc standardy i odrzucając przeciętne wyniki.
Gotowanie oceanu
Przemawia do mnie podejście Slootmana dotyczące zawężenia pola naszego skupienia:
Najszybszy sposób na przyspieszenie działania, to zawężenie obszaru skupienia. Ludzie naturalnie opierają się zawężeniu, bo trudno im zdecydować, co jest najważniejsze. Łatwiej jest określić swoje trzy główne priorytety niż wskazać tylko jeden. A złe określenie priorytetów może prowadzić do niewłaściwego rozdzielenia zasobów. Większości zespołów brakuje wystarczającej koncentracji. Rzadko spotykałem zespół, który miałby zbyt wąskie podejście. Idzie to pod prąd naszej naturze – ludzie lubią „gotować ocean”. Sama świadomość tego może stać się Twoją przewagą.
Gdy zwiększasz swoje skupienie, to zwiększasz też zasoby, które są przeznaczone na jeden priorytet. Nie musi on już dzielić czasu i konkurować z masą innych rzeczy. I wtedy sprawy zaczynają się poruszać a cele się realizują. Wiele osób i organizacji jest „szeroko na milę, głęboko na cal”. Nic dziwnego, że idą do przodu w ślimaczym tempie. Zawsze miałem wrażenie, że sprzyjający los również działa, gdy porządkujemy priorytety. Jakby niewidzialna ręka nagle wprawiała rzeczy w ruch.
Mam wrażenie, że Frank jest większym fanem jeżów niż lisów :)
Koncentracja na wyniku
Jeśli wcześniej nie słyszałeś o Franku Slootmanie, to w tym momencie pewnie postrzegasz go jako bardzo wymagającego przełożonego. I masz rację, bo takim był. Ale na szczęście wymagał równie dużo od siebie i sowicie wynagradzał tych, którzy spełniali postawione przez niego cele. Jego koncentracja na wynikach dała mu sukces menedżerski i finansowy, ale zaczęła przysparzać problemów natury kulturowej. W organizacjach Franka nie było ulgowego traktowania dla nikogo, o czym sam otwarcie mówi:
Chcemy przyciągać i zatrzymywać talenty niezależnie od płci, rasy czy pochodzenia etnicznego. Cenimy ludzi za ich wkład w nasz cel, a nie z powodu koloru skóry, płci czy pochodzenia. Nie mam nic przeciwko „różnorodności i integracji”, dopóki wynikają z naszego skoncentrowanego, celowego działania. Nie jesteśmy uniwersytetem ani organizacją non-profit, tylko firmą. Brak skupienia na górze, spotęguje się na dole.
Firmy, w których byłem prezesem, zatrudniały wyłącznie na podstawie kompetencji, nie dla spełnienia jakiejś statystyki. Dobrzy ludzie nie chcą być zatrudniani, bo pasują do demografii. Zarobiliśmy dużo pieniędzy dla naszych pracowników i przynieśliśmy im więcej sprawiedliwości społecznej w ten sposób niż realizując cudze idee. Nie wygłaszałem publicznych oświadczeń na tematy niezwiązane bezpośrednio z naszą działalnością. Nie jestem przywódcą wolnego świata, tylko CEO, który pracuje, by zwiększyć wartość powierzonej mu firmy.
Frank jest już jedną nogą na zasłużonej emeryturze i nie pełni funkcji prezesa w żadnej ze spółek giełdowych. Cytowany przeze mnie esej oraz swoją filozofię rozwinął w wydanej w 2022 roku książce “Amp It Up”. Warto po nią sięgnąć, jeśli powyższa treść do Ciebie przemawia.
Następne kroki:
Aby być najlepszym pracownikem, musisz się znaleźć w najlepszym zespole i mieć najlepszego szefa.
Jeśli uważasz, że jesteś więcej wart, to może wina nie leży po Twojej stronie, tylko miejsca w którym jesteś?
„Ludzie mogą spędzić całe życie wspinając się po drabinie sukcesu tylko po to, aby odkryć... że ich drabina opiera się o niewłaściwą ścianę”. Często wracam do tego cytatu.
Doskonałym uzupełnieniem do tego artykułu jest esej Paula Grahama Jak wykonywać wspaniałą pracę, o którym pisałem dosłownie 12 miesięcy temu.
A tak prywatnie
Październik i listopad to miesiące, w których bardzo dobrze mi się pracuje. Jesienna aura nie zachęca do wychodzenia z domu, jest chłodno i noc jest coraz dłuższa. A zbliżający się koniec roku działa jak dodatkowy motywator, żeby zrobić wreszcie wszystko, co się zaplanowało.
Kiedyś wierzyłem w reklamy, że najlepiej pracuje się w ciepłych krajach, siedząc z laptopem na plaży i sącząc drinka z parasolem. Aż do momentu, gdy sam wyjechałem na kilka miesięcy na Maderę, gdzie okazało się, że plaża to fatalne miejsce do pracy. Słońce odbija się od ekranu komputera, piasek przy każdej okazji dostaje się na klawiaturę, a ciepła pogoda nie zachęca do wysiłku umysłowego. A do tego za każdym razem, gdy podniesiesz wzrok znad komputera, to widzisz ludzi bawiących się nad wodą. Naprawdę słabo mi się stamtąd pracowało, zwłaszcza że miałem wyrzuty sumienia, że siedzę przed komputerem zamiast korzystać z miejsca i pogody.
Praca z plaży jest trochę jak praca z kawiarni. Można tam od czasu do czasu przyjść z laptopem, zamówić kawę, popracować godzinę-dwie i zrobić ładne zdjęcie na Instagram. Ale żeby robić to codziennie, to dla mnie już by było kontrproduktywne.
Najlepsze miejsce do pracy jest chłodne, ciche, przyciemnione i nie rozprasza dodatkowymi atrakcjami. Do tego wygodne krzesło, dzbanek kawy przelewowej i dobre połączenie z Internetem. A jak jeszcze za oknem pada deszcz, to już warunki są dla mnie idealne :) I za to lubię listopad.
PS: Najbliższe dni spędzam na Dolnym Śląsku. Za tydzień wrzucę tu polecenia kilku ciekawych miejsc, które odwiedzę. A jeśli chcesz zobaczyć je na bieżąco, to zajrzyj na Instagram 52Notatki
🤫